Forum Odpowiedzialnego Biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu wśród MSP – ludzki odruch czy biznesowa konieczność?

Artykuł ostatnio modyfikowany: 2010-08-26 18:33:45

1. Na działanie zgodnie z ideą CSR stać jedynie bogate firmy

Swego czasu słuchałam wypowiedzi Petera Drucker’a – jednego z największych autorytetów w dziedzinie zarządzania. Poproszony został o to, aby po przeanalizowaniu swoich doświadczeń z menedżerami, którzy odnieśli w swojej działalności niekwestionowany sukces wskazał na to co ich wyróżniało, co przede wszystkim decydowało o tym, że byli wybitni. Jedną z trzech rzeczy, które wymienił P. Drucker było … dotrzymywanie słowa. Skutkowało to owszem, tym że wielokrotnie musieli mówić „nie”, musieli odmawiać aby właśnie dotrzymać słowa. Patrząc na polską rzeczywistość z jednej strony, a z drugiej na jakże szczytną ideę Społecznej Odpowiedzialności Biznesu mam wrażenie, że to czego nam w pierwszej kolejności brakuje aby wystartować we właściwym kierunku to właśnie umiejętności dotrzymywania słowa… zawsze i w każdej sytuacji. Zastanówmy się co by to zmieniło. Koniec z niedotrzymanymi terminami płatności! Koniec z rozczarowaniem klientów! Koniec z frustracją pracowników! Przesadzam? Jeżeli tak, to tylko odrobinę. Z drugiej jednak strony nie dziwię się, że już sam fakt dotrzymywania słowa potrafi uczynić z menedżera jednostkę wybitną.

Zajrzyjmy do środka organizacji, pracownicy bowiem, zaraz po klientach stanowią najistotniejszą grupę interesariuszy w dziedzinie CSR. To właśnie opinia pracowników na temat liderów firmy ma istotny wpływ na ich zaangażowanie i motywację. W ostatnim czasie, przy dużej emigracji specjalistów, a także zmniejszającym się bezrobociu ta opinia ma już ogromne znaczenie podczas podejmowania decyzji o zatrudnieniu. Firmy, które wg pracowników charakteryzują się wysoką kulturą organizacyjną, charakteryzują się również dużą otwartością w komunikacji pomiędzy kadrą kierowniczą a pracownikami, angażowaniem pracowników w proces podejmowania decyzji, a także dużą odpowiedzialnością kierownictwa za podjęte decyzje. I tutaj dochodzimy do drugiej bardzo istotnej cechy charakteryzującej wybitnego lidera, o której wspominał Peter Drucker. Wybitni liderzy z dużą podejrzliwością odnosili się do pozornej zgodności. Gdy wszyscy zainteresowani akceptowali bezdyskusyjnie decyzje, liderzy wywoływali twórczy konflikt, aby upewnić się, że zgoda nie jest jedynie powierzchowna i aby ewentualne kuluarowe narzekania dały swój wyraz w optymalnej decyzji. Czyż nie o to głównie chodzi nam mówiąc o zaspokojeniu potrzeb interesariuszy jakimi są pracownicy? Jedynym sposobem na trudne decyzje jest rozstrzyganie ich w gronie wszystkich zainteresowanych, decydując się przy tym na całkowitą otwartość.

Ciągle zastanawiam się czy dotrzymywanie słowa, a także dążenie do prawdziwej otwartości w komunikowaniu się pomiędzy zarządzającymi a pracownikami to tak dużo? Czy dotrzymywanie słowa to domena bogatych? Czy nie należałoby pierwszej wątpliwości przedsiębiorców przeformułować i zamiast tezy „Na działanie zgodnie z ideą CSR stać jedynie bogate firmy” zapytać: „Czy stać nas na to aby niedotrzymywać słowa i nie angażować pracowników w procesy decyzyjne dotyczące zarządzania firmą?”. A stąd już jakże blisko do Społecznej Odpowiedzialności.

2. Działanie zgodne z ideą Społecznej Odpowiedzialności Biznesu nie ma bezpośredniego przełożenia na wyniki i funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Owszem, na pierwszy rzut oka nie. Panowie R.S. Kaplan i D.P. Norton, którzy stworzyli koncepcję Kompleksowej (Strategicznej) Karty Wyników, złożonego narzędzia do pomiaru stopnia realizacji strategii przedsiębiorstwa z pewnością inwestycję w CSR umieściliby na najniższym poziomie karty. Przypomnę, że koncepcja Kompleksowej Karty Wyników widzi działalność firmy w czterech wymiarach (perspektywach). Umieszcza je kolejno, jedną nad drugą zakładając, że to co firma osiąga, a także czego może się spodziewać w kolejnym wymiarze swojej działalności jest ściśle związane z tym co działo się (dzieje się) w poprzednim. Są to licząc od dołu: perspektywa rozwoju, następnie perspektywa operacyjna, rynkowa oraz finansowa (wynikowa). Każdy wymiar charakteryzują wskaźniki prognostyczne oraz wynikowe. Wskaźniki prognostyczne mówią o tym co ma się szansę zdarzyć wobec już zrealizowanych działań, a wynikowe o tym co się już wydarzyło. Poziom rozwoju, gdzie odnotowujemy m.in. wskaźniki dotyczące rozwoju produktu, podnoszenia kwalifikacji pracowników, ich motywacji i lojalności ma bezpośredni wpływ na to co będzie się działo na poziomie operacyjnym. Ten zaś ma przełożenie na płaszczyznę rynkową (relacji z klientem), bowiem od na przykład jakości wytworzenia, czasu dostawy, ilości błędów czy usterek zależy to jak firmie układają się relacje z klientem. Relacje z klientem mają już w bezpośredni sposób wpływ na sprzedaż czyli poziom finansowy. System jest dość skomplikowany, choć bardzo logiczny. Wynika z niego jasno, że jeżeli coś – co uznano za istotne - nie nastąpi, to nie można spodziewać się ostatecznego oczekiwanego wyniku (finansowego). Problem polega na tym, ze większość menedżerów jest w stanie z ujrzeć ten system naczyń połączonych jedynie w odniesieniu do trzech ostatnich płaszczyzn: finansowej, rynkowej, operacyjnej (tutaj już bywają problemy). Natomiast najgłębiej w tym systemie posadowione inwestycje, które obejmują m.in. inwestycje w umiejętności i postawy pracowników, inwestycje w reputację i markę, inwestycje w sposoby komunikacji, niestety dla wielu menedżerów oderwane są od całego systemu. Nic więc dziwnego, że nie dostrzegamy przełożenia tych działań na wyniki przedsiębiorstwa. W dzisiejszych czasach nie można już obsesyjnie koncentrować się na finansowych miarach efektywności działania. Tzw. miękkie czynniki coraz bardziej decydują o sukcesie firmy. Takimi czynnikami są z pewnością inwestycje w kapitał jakim są pracownicy, a także szeroko rozumianą reputację w oczach nie tylko klientów, ale również pracowników, społeczności lokalnej, dostawców, innych instytucji. Oczywistym jest, że są to najczęściej inwestycje długoterminowe, a ich efekt narasta jak kula śnieżna – początkowo przyrost jest niewidoczny, po czym efekty często przerastają wyobrażenia.

3. Działania społeczne są wynikiem wewnętrznej potrzeby liderów i w złym zwyczaju jest oznajmiać światu o tego typu pomocy.

Muszę się zgodzić w dużej mierze z tego typu twierdzeniem. Z całkowitą pewnością bezpośrednie działania na rzecz potrzebujących wymagają dyskrecji. Szczególnie jeżeli chodzi o chore dzieci, głodujących, potrzebujących, zaniedbanych. Zgadzam się z tym, że łatwiej mówić o tym dużej – bezosobowej organizacji. Do nikogo nie odnosi się wówczas nauka „Co będzie Wam policzone na ziemi, nie będzie Wam policzone w Niebie”. Niewątpliwie ten dylemat powinien być rozstrzygnięty indywidualnie, przy pomocy sumienia osoby, która czuje się dawcą. Najczęściej również działania te leżą obok planowanych działań strategicznych firmy, a są co najwyżej elementem przyjętej strategii życiowej osoby, która o tym decyduje. Jest jednak wiele działań społecznych, które realizowane przez firmę nie tylko mogą, ale nawet powinny się przyczynić do poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa, budowania jego reputacji, która jest przecież obecnie jednym z najważniejszych aktywów, czy nawet do rozwiązywania bieżących problemów organizacji. Większość działań na rzecz społeczności lokalnych, w których żyją nasi pracownicy i ich rodziny nie musi być przecież ukrywana, wręcz przeciwnie powinny być nagłośnione, po to aby poprawić wizerunek pracodawcy w oczach pracowników i ich rodzin, uczynić miejsce pracy i miejsce życia bardziej atrakcyjnym, a co za tym idzie przyciągnąć lepszych kandydatów do pracy. Działania na rzecz ochrony środowiska są rzeczą, o której w sposób otwarty należy mówić, szczególnie wówczas kiedy działalność firmy może szkodzić środowisku. Również projekty realizowane na rzecz obecnych, potencjalnych, czy przyszłych Klientów, które mają za zadanie „wykształcić” i „przygotować” następną grupę docelową są nie tylko tymi, o których można mówić, ale właśnie tymi, które często powinny wypływać z zaplanowanej strategii działania.

Jest jeszcze co najmniej jeden ważny powód, dla którego działania społeczne warto nagłaśniać – to dzielenie się przykładem i „zarażanie” dobrem.

Tagi przypisane do tego artykułu:
interesariusze MŚP